• Ossi Aura (FT)

Sitoutumisen johtaminen on kriittinen menestystekijä

Kansainvälinen ja suomalainenkin businessmedia on täynnä kirjoituksia työpaikan vaihtajista – siis sitoutumisen puutteista. Toki korona-ajan päättyminen on yksi luonnollinen selitys, mutta paljon voidaan tehdä johtamisen avulla sitoutumisen kehittämiseksi. Ja sen kautta turhan vaihtuvuuden vähentämiseksi.


Tämä on ensimmäinen kolmesta sitoutumista käsittelevästä blogistani. Paneudun tässä kirjoituksessa henkilöstön näkökulmaan ja seuraavissa esihenkilöihin sekä sitoutumisen johtamiseen.


Sitoutuminen tukee vähäistä vaihtuvuutta


Olen tutkinut sitoutumista useissa laajoissa tutkimuksissa ja organisaatiokohtaisissa analyyseissa. Menetelmänä ovat olleet henkilöstökyselyt, joissa ihmiset vastaavat sitoutumiskysymyksen (kysymysten) ohella useisiin osaamista, motivaatiota, johtajuutta, jne kartoittaviin kysymyksiin. Menetelmä mahdollistaa korrelaatio- ja regressioanalyysien kautta analyysin sitoutumista selittävistä tekijöistä. Seuranta-asetelmissa voidaan kaivaa esiin syvempää eri tekijöiden vaikuttavuutta sitoutumiseen.


Ensimmäisenä motivaattorina vaihtuvuuden kustannukset


Sitoutumis-/vaihtuvuuskeskustelun lähtökohdaksi voidaan perustellusti nostaa vaihtuvuuden kustannukset. Bloggasin reilu neljä vuotta sitten vaihtuvuuden kustannuksista (https://www.ossiaura.com/auran-faktat-blogi/vaihtuvuuden-kustannukset), jolloin päädyin asiantuntijatyössä 10-12 kuukauden palkkaa vastaavaan kokonaiskustannukseen. Yhden ihmisen vaihtuminen aiheuttaa siis vuoden palkkoja vastaavan kuopan käyttökatteessa! Ja se on paljon se.


Laskin kyseisen blogin tunnuslukujen kautta vaihtuvuuden kustannukset ohjelmistoalalla, jossa reilun 1200 yrityksen käyttökatteiden mediaani oli vuonna 2020 11,3 % liikevaihdosta. Jos oletetaan tavanomainen vaihtuvuus 3 %:ksi, niin 5 %:n vaihtuvuus vie käyttökatteesta 0,5 %-yksikköä ja haitallisen suuri vaihtuvuus (10 %) pienentää käyttökatetta jo 1,6 %-yksiköllä. Iso vaihtuvuus heijastuu kannattavuuden heikkenemisen kautta myös yrityksen kirjanpitoarvoon. Oheisilla tunnusluvuilla (käyttökate 11,3 % vs 9,7 %) sadan ihmisen ja 32 M€:n liikevaihdon yrityksessä oman pääoman kasvu on kaksi miljoonaa euroa pienempi viidessä vuodessa! Ja se kiinnostaa toimitusjohtajan lisäksi myös hallituksen puheenjohtajaa.


Kahden prosenttiyksikön nousu vaihtuvuudessa laskee käyttökatetta 0,5 %-yksikköä!


Henkilöstön sitoutumista tukee hyvä johtajuus ja hyvä työ


Henkilöstön sitoutumista tukee hyvä johtajuus ja hyvä työ

Henkilöstön sitoutumisen analysoimisessa henkilöstötutkimus on hyvä aineiston lähde. Analyysin tulokset riippuvat jossain määrin käytetyistä kysymyksistä. Tein vuonna 2015 analyysia Eteran aineostosta yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa ja Eteran työhyvinvointikyselyn yritysaineiston mukaan sitoutumista selittivät tyytyväisyys työhön, osaamisen vastaavuus työtehtäviin ja oman perustehtävän hyvä tunteminen. LINKKI blogiin:


https://www.ossiaura.com/auran-faktat-blogi/sitoutuminen-osana-henkilostotuottavuutta.


Kyseisen tutkimuksen aineistosta analysoin koetun johtajuuden yhteydet sitoutumiseen ja tein tuloksista kuvan 1.



Kuva 1. osoittaa, että johtajuus määrittää sitoutumisen tasoa. Vaaka-akselin numerot kuvastavat kysymysten vastausvaihtoehtoja seuraavasti: 1=täysin eri mieltä, 2=eri mieltä, 3=en samaa, enkä eri mieltä, 4=samaa mieltä, 5=täysin samaa mieltä.


Kuva 1 osoittaa myös, että koetun johtajuuden suuren merkityksen sitoutumiselle. Analyysi osoitti, että koettu johtajuus selitti lähes 20% sitoutumisen tasosta.


Teknologiateollisuus ry:n Työkaari kantaa hankkeen aineisto kerättiin Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutkan avulla. 33 pk-yrityksen alkuanalyyseissa 2019 tulokset sitoutumisen suhteen olivat seuraavat: Yksilöaineistossa tärkein sitoutumista selittävä muuttuja oli työmotivaatio. Muiksi selittäviksi muuttujiksi nousivat luottamus työnantajaan, henkinen työkyky, eläkeikään jaksamisen arvio, ammatillinen osaaminen ja oikeudenmukainen kohtelu. Yritysten välisiä sitoutumisen eroja selittivät taas luottamus työnantajaan ja henkinen työkyky. Tulokset löytyvät hankkeen raportista sivulta 29, tässä LINKKI raporttiin:


https://www.ossiaura.com/uploads/1/6/5/4/16543464/henkil%C3%B6st%C3%B6tuottavuuden_johtaminen_teollisuudessa_aura_2019.pdf .


Työkaari kantaa hankkeen seurannassa sitoutumisen muutosta selitti työmotivaation muutos. Korrelaatio motivaation ja sitoutumisen muutosten välillä on erityisen vahva, korrelaatio oli r = 0,92. Tulos löytyy seurantaraportin sivulta 34 ja raportti tästä LINKISTÄ:


https://www.ossiaura.com/uploads/1/6/5/4/16543464/tyo%CC%88kaari_kantaa_hankkeen_seurantaanalyysien_yhteenvetoraportti_23.6.2021.pdf .


Tulosten tulkintaa


Tulosten mukaan sitoutumista tukivat luottamus johtoon, hyvä johtajuus, työtyytyväisyys, oikeudenmukainen kohtelu ja työtä vastaava osaaminen. Lisäksi työmotivaatio oli vahvasti yhteydessä sitoutumiseen – voitaisiin sanoa, että motivaatio ja sitoutuminen ovat saman asian ajallisia elementtejä.


Kun pohditaan, miten luottamusta, johtajuutta, oikeudenmukaisuutta ja osaamista tuetaan, nousee aktiivinen ihmisten johtaminen tärkeimmäksi. Liiketoiminnan tavoitteiden rinnalla on johdettava aktiivisesti sitoutumista ja sen taustalla olevia asioita. Kokonaisvaltaisesti tätä voidaan kutsua henkilöstötuottavuuden johtamiseksi, jossa tavoitteet, vastuut ja roolit, kehittämisprosessit sekä mittaaminen ovat saumaton kokonaisuus.

Johdon johtamana sitoutumisen johtaminen on vahvaa tiedolla johtamista, jossa tiedetään lähtötilanteesta

  • mikä on sitoutumisen taso

  • mikä on vaihtuvuus

  • mitkä tekijät selittävät sitoutumista

  • mikä on näiden tekijöiden taso ja muutokset

Kokonaisuudessa voidaan puhua tavoitteellisesta henkilöstötuottavuuden johtamisesta, jossa muutoksia mitataan ja niiden mukaan toimintaa linjataan aktiivisesti. Päätetään tavoitteet - tiedetään missä mennään – toimitaan muutosten mukaan.



151 katselukertaa0 kommenttia

Viimeisimmät päivitykset

Katso kaikki