• Ossi Aura (FT)

Sitoutumisen johtaminen organisaatiotasolla


Lähtömotivaattorina vaihtuvuuden kustannukset


Blogisarjan ensimmäisessä bloggauksessa esitin laskelman vaihtuvuuden kustannuksista. Tämä laskelma voidaan tiivistää seuraavasti: Kahden prosenttiyksikön nousu vaihtuvuudessa laskee käyttökatetta 0,5 %-yksikköä! Johtamisen kannalta oleellista on laskea vaihtuvuuden kokonaisvaltaisen kustannukset organisaatiossa. Kirjoitin asiasta blogiini vuonna 2018 (linkki https://www.ossiaura.com/auran-faktat-blogi/vaihtuvuuden-kustannukset), ja tiivistetysti vaihtuvuuden kustannukset koostuvat seuraavasti:

  • työtehon ja tuottavuuden laskeminen työuran viimeisinä kuukausina

  • tuottavuus on nolla, kun työhön ei ole henkilöä

  • rekrytoinnin kustannukset

  • perehdyttämisen kustannukset

  • työtehon ja tuottavuuden vaje uuden henkilön työuran alussa, jopa 12 kuukauden aikana

Miten usein sitoutumisesta puhutaan johtoryhmissä


Yksi iso käytettävissäni oleva tutkimusaineisto on vuosina 2009-2020 kerätty henkilöstötuottavuuden johtamisen organisaatiokohtainen aineisto. Tutkimuksissa vuosina 2018 ja 2020 kartoitettiin eri henkilöstöasioiden – myös sitoutumisen - raportointia johtoryhmässä. Kuva 1 esittää mielenkiintoisen tuloksen – aina ei oppia oteta isoilta, tässä tapauksessa pieniltä yrityksiltä.



Kuva 1. Sitoutumisen raportoinnin useus eri yrityskokoluokissa vuosien 2018 ja 2020 vajaan 400 yrityksen aineistossa.


Kuva 1 osoittaa, että yli puolet pienistä yrityksistä raportoi ja pohti sitoutumista vähintään joka toisessa johtoryhmän kokouksessa. Isoissa yrityksissä tämä osuus oli alle 30 %.


Mikä selittää sitoutumisen raportoinnin aktiivisuutta


Yrityskoon lisäksi analysoin sitoutumisen raportoinnin aktiivisuuteen vaikuttavia tekijöitä. Regressioanalyysissa selittäviksi muuttujiksi nousivat tulevien vuosien ennakoitu taloustilanne – mielenkiintoisella tavalla – sekä johdon strategiatyön ja henkilöstön jatko- ja täydennyskoulutuksen työhyvinvointipainotus hyvin loogisesti. Analyysin tulokset kuvassa 2.





Kuva 2. Sitoutumisen raportoinnin useus ennakoidun taloustilanteen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.


Kuvan 2 mielenkiitoisuus on tulevan ennakoidun taloustilanteen yhteys sitoutumisen raportoinnin aktiivisuuteen. Kun menee hyvin, sitoutumisesta keskustellaan ja kun menee välttävästi tai kohtalaisesti, siitä keskustellaan harvemmin. Tulosta voi tulkita joko loogiseksi tai epäloogiseksi! On se ehkä loogista, että kun tulevaisuus näyttää taloudellisesti hyvältä, halutaan nykyinen henkilöstö pitää organisaatiossa.


Johdon strategiatyön – ja henkilöstön jatko- ja täydennyskoulutuksen – työhyvinvointipainotuksen yhteys sitoutumisen raportoinnin aktiivisuuteen on selkeä. Kun ihmiset ovat johdon fokuksessa, raportoidaan sitoutumisesta usein. Sama pätee muuten osaamisen, motivaation ja työnantajakuvan raportointiin.


Sitoutuminen on tärkeää – miten tulkita tutkimustuloksia?


Sitoutuminen tukee vähäistä vaihtuvuutta ja iso vaihtuvuus maksaa paljon – niin kannattavuudessa kuin yrityksen arvon kehittymisessä. Sitoutumista kannattaa siis johtaa hyvin, se pitää ”talentin talossa” ja kehittää siinä rinnalla yrityskuvaa.


Johtamiseen kannattaa panostaa ja se tulee aloittaa selkeiden tavoitteiden ja roolien päättämisellä. Päätetään johtoryhmässä sitoutumiselle, vaihtuvuudelle ja niiden taustalla oleville ilmiöille mitattavat tavoitteet. Sovitaan keskustelujen jälkeen eri toimijoiden vastuut ja tehtävät – mitä tekee toimitusjohtaja, mitä HR-vastaava ja mitä lähiesihenkilö. Ja keskustellaan myös siitä, mikä on henkilöstön vastuu asiassa – niin yksilöinä kuin työyhteisönäkin.


Johtamisen päätöksissä ja toimintojen linjaamisessa tarkka tieto sitoutumisen tilasta on tarpeen. Tässä hyvä työväline on useasti toteutettava henkilöstökysely, jonka tulosten yhteinen tulkinta on avain toimenpiteille. Tai oikeastaan toimintatapojen muuttamiselle – jos tarpeen on.

62 katselukertaa0 kommenttia

Viimeisimmät päivitykset

Katso kaikki